Germinal – Educação e Trabalho

Soluções criativas em Educação, Educação Profissional e Gestão do Conhecimento

A contribuição dos prêmios de qualidade para a gestão do desempenho da empresa 12 de setembro de 2012

Publicamos a seguir resumo de artigo de Flavio Hourneaux Junior, Hamilton Luiz Correa e Antonio C. Amaru Maximiano ( todos da FEA/USP), que fazem uma análise comparativa entre prêmios nacionais de qualidade (Brasil, USA, Japão), incluindo o Prêmio Europeu de Qualidade. O artigo replica e amplia uma comparação que já tinhamos feito no livro Ritos de Passagem – Gerenciando pessoas para a qualidade. O livro é, inclusive citado no artigo.

Resumo:

A busca crescente de competitividade e de maiores índices de eficiência têm levado as organizações a utilizarem os mais diversos conceitos e ferramentas no campo da administração. Uma das áreas já consolidadas como fundamentais para o funcionamento das organizações é a Administração da Qualidade Total, também chamada de Total Quality Management, ou TQM. As práticas de qualidade total, que tiveram muita influência no sucesso das empresas japonesas, são hoje condição sine qua non para as operações de uma empresa de classe mundial. Este artigo tem por objetivo fazer uma análise comparativa entre quatro prêmios de qualidade, de grande relevância no tema: Deming, no Japão; Malcom Baldrige, nos Estados Unidos; Prêmio Europeu de Qualidade; e Prêmio Nacional de Qualidade, no Brasil. O enfoque da comparação é o desempenho organizacional, ou seja, de que forma a utilização destes modelos contribuiria para o desempenho da organização e que elementos seriam contemplados na avaliação deste desempenho. A metodologia utilizada é a análise de conteúdo e, ao final, pretende-se sugerir uma proposta para a avaliação de desempenho organizacional que englobe os elementos presentes nos quatro modelos estudados.

Para os interessados, o artigo completo pode ser acessado clicando aqui.

 

 

Princípios sociotécnicos de organização do trabalho e a educação dos trabalhadores 5 de setembro de 2012

Dentre as propostas administrativas que procuram superar a crise da organização clássica do trabalho, a abordagem sociotécnica pode contribuir significativamente para a formulação de alternativas de organização do trabalho que o tornem (o trabalho) efetivamente educativo.

Praticamente todos os princípios do desenho sociotécnico da organização do trabalho guardam uma preocupação com a ampliação dos limites da participação e a ampliação da complexidade e variabilidade da atuação dos trabalhadores. Dentro de uma perspectiva estritamente educativa são muito importantes os princípios detalhados a seguir e todos eles podem ser incorporados como tarefas educativas da gerência.

1. Princípio da compatibilidade

O princípio prevê que o desenho organizacional deve criar o maior espaço de participação em todos os níveis e que deve ser efetuado com a participação de todos os níveis organizacionais. A oportunidade educativa prevista pelo princípio é similar à dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ): buscar competência e aprender sobre a organização global do trabalho a partir de um efetivo engajamento na tarefa de sua transformação. Transcende o CCQ na medida em que não propõe uma atividade restrita aos microprocessos sob a responsabilidade de um grupo operacional. O campo de ação e, portanto, do projeto de aprendizagem é a organização toda em seu momento e em seu devir.

Um caminho para a implantação do princípio consiste em começar em um local de trabalho específico e expandir gradativamente as oportunidades de concepção da organização do trabalho até envolver a empresa como um todo. Esse começar do pequeno implicaria transformar gradativamente cada locus de trabalho num espaço de definição compartilhada de objetivos e procedimentos. Tal espaço seria gradativamente ampliado até abranger a organização toda e seus fins.

2. Princípio da mínima especificação crítica

Ao possibilitar a variação nas tarefas e nos métodos de consecução dos objetivos, este princípio preserva espaços de permanente participação, experimentação e criação dentro do cotidiano de trabalho. É o oposto da proposta de fundo e das aplicações correntes das normas ISO e dos programas de qualidade centrados na busca de certificação ou premiação.

Além dos resultados, que devem estar compatíveis com as necessidades implícitas e explícitas dos clientes, só o mínimo indispensável à articulação horizontal (especialmente) e vertical da organização deve ser definido de forma mais permanente e normatizado. A ideia fundamental é liberar espaço à participação, à criação, à experimentação e à aprendizagem coletiva. Tal espaço envolveria o trabalho de criação, de desenvolvimento e de implantação dos métodos e dos processos de ação.

Uma possibilidade imediata de aplicação do princípio, articulada com o Movimento da Qualidade Total, seria a de especificar os resultados na relação interna e externa de clientela e normatizar genericamente as interfaces. Em passo concomitante ou posterior, colocar em questão as próprias interfaces (ver o princípio de localização dos limites).

3. Princípio da multifuncionalidade

Prever, já no desenho da organização do trabalho, a demanda e a facilitação da polivalência dos operadores. A ideia educativa fundamental é evitar os trabalhos rotineiros e repetitivos e seu séquito de desumanização. Ampliando os espaços onde a participação, a experimentação e a criação possam ser exercidas, a qualidade educativa da organização do trabalho dá um salto.

Essa ideia foi explorada pelo Movimento da Qualidade Total, em especial no que foi denominado toyotismo. Entretanto, o Movimento tem operado essencialmente por justaposição de tarefas fragmentadas a um cargo parcial ou pela atribuição de um conjunto de tarefas parciais a um grupo de trabalhadores. É interessante relembrar os avanços da Reengenharia, com a concepção de proprietário de processo e o “conceito de artesão” de Juran, como caminhos mais promissores.

A proposta fundamental, aqui, é recompor a complexidade e variabilidade do trabalho a cargo de cada pessoa, beirando sempre as fronteiras e as possibilidades, cada vez menos restritivas, abertas pela tecnologia emergente. O princípio seguinte pode ser um estágio na implantação da multifuncionalidade.

4. Princípio da localização dos limites

Os limites dos departamentos devem ser fixados de forma a possibilitar o máximo de troca de experiências e conhecimento entre os responsáveis por um processo completo. Isso pode facilitar o domínio pelos operadores do processo como um todo e, portanto, facilitar as alternativas de multifuncionalidade.

5. Princípio do trabalho adequado

O cargo deverá ser sempre estimulante e proporcionar oportunidade de desenvolvimento integral para seu ocupante. Para tanto, a Abordagem Sociotécnica estabelece as seis propriedades intrínsecas de um cargo bem desenhado: Variação e desafio, Aprendizagem contínua, Autonomia e julgamento, Reconhecimento e apoio, Contribuição social significativa e Futuro promissor.

A possibilidade de aprendizagem contínua é colocada, especificamente, como uma das propriedades de um cargo bem desenhado e a questão da formação permanente como imanente a uma abordagem prescritiva da organização do trabalho. Isso sem descartar os efeitos educativos das demais propriedades intrínsecas dos cargos e dos demais princípios do desenho sociotécnico.

6. Princípio do estado incompleto

Estabelece que o desenho organizacional não deve ser definitivo e que equipes multifuncionais, de múltiplos níveis e multidisciplinares, devem estar continuamente operando no repensar da organização do trabalho. A adoção desse princípio acarreta que os efeitos educativos dos demais fiquem em permanente estado de atualização e renovação.

7. Princípios do desenho sociotécnico e a educação dos trabalhadores

Esses princípios do desenho sócio-técnico de organizações do trabalho, especialmente em suas decorrências para um projeto educativo, não são em geral incorporados pelo Movimento da Qualidade Total. Exceção: aspectos do princípio de multifuncionalidade dentro do toyotismo e do princípio do estado incompleto, na vertente da melhoria contínua da qualidade.

Na transcendência do Movimento da Qualidade e para um projeto reeducativo do trabalho, a retomada dos princípios sociotécnicos parece promissora. Na vertente da organização do trabalho enquanto instância educativa per se, os princípios praticamente esgotam as possibilidades atuais de avanço e podem ser totalmente incorporados a uma proposta de organização educativa ou de organização que aprende.

Texto adaptado d original publicado em:  Küller, J. A. Ritos de Passagem: gerenciando pessoas para a qualidade. São Paulo, Editora Senac, 1996.

 

Excelência na produção ou na prestação de serviços 16 de janeiro de 2012

Este post dá continuidade ao artigo Aprender a Aprender nas Organizações e deve ser lido depois do post Qualidade Profissional e de Orientação para o Cliente e para o Mercado, já publicados.

A competência do pessoal e a orientação organizacional para o cliente e para o mercado não garantem a excelência do produto ou da prestação de serviços. O desenho e o funcionamento de processos organizacionais críticos podem impedir a plena satisfação e o encantamento dos clientes. Excelência na Produção e Prestação de Serviços referem-se às ações e projetos que objetivam proporcionar condições às organizações para que garantam a eficiência e a eficácia de seus processos críticos.

São considerados críticos os processos de inovação e os processos operacionais de entrega de serviços ou produtos e de pós-venda.

A ação de desenvolvimento organizacional é centrada na implementação ou na melhoria desses processos. Considera-se especialmente eficaz a ação de melhoria derivada de estratégias participativas, operacionalizadas através de grupos constituídos por colaboradores que trabalhem nas diferentes etapas do processo em consideração.

Princípios norteadores:

  • Constituir o grupo como unidade fundamental de aprendizagem das organizações (aprendizagem em grupo).
  • Dar preferência a modelos participativos e grupais de inovação e melhoria de processos.
  • Valorizar o intercâmbio de informações, experiências, atitudes e modos de fazer para a definição de rumos, enfrentamento de desafios e solução de problemas.
  • Priorizar o envolvimento dos grupos com desafios de melhoria que sejam vitais para os seus componentes e para a organização.
  • Incentivar as organizações a buscarem estágios superiores de excelência pela contínua incorporação de melhorias ou a introdução de inovações, o que deve ser demonstrado por meio de serviços, produtos e processos inovadores e refinados (PNQ).
  • Integrar as competências adquiridas nas atividades grupais de inovação e de melhoria de processos ao desempenho individual e à cultura organizacional, tornando-se parte de todo trabalho (PNQ).
  • Garantir que as ações dos grupos de inovação e melhoria produzam resultados que eduquem as pessoas e movimentem a organização em direção a uma cultura de aprendizagem permanente.
  • Preferir que as organizações adotem uma abordagem preventiva para os desafios ambientais (Global Compact).
  • Incentivar as organizações a desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental (Global Compact).
  • Promover o desenvolvimento e a difusão de tecnologias ambientalmente sustentáveis (Global Compact).

Alternativas de ações e projetos

Diagnóstico de processos críticos: diagnóstico de produtos, serviços ou processos organizacionais. Inclui o diagnóstico de processos e procedimentos normalizados.

Planos Operacionais: redesenho e implementação de parte ou de todos os processos organizacionais críticos.

Planos de Melhoria: elaboração e implementação de planos de melhoria de processos organizacionais críticos (inovação, operação e pós-venda), especialmente de processos normalizados ou regulamentados e de melhores práticas. Inclui projetos de design de interiores e de mobiliário e equipamentos.

Projetos de gestão ambiental: elaboração e implementação de projetos ligados a processos e sistemas de gestão ambiental, incluindo assessoria na obtenção da certificação ISO 14001. Inclui projetos de paisagismo.

Aprendizagem pela Ação (Action Learning): facilitação da dinâmica de grupos de Action Learning  e de capacitação de facilitadores.

Criatividade grupal: oficinas de geração de idéias e solução criativa de problemas, estimulando a capacidade de pensar, liderar e solucionar desafios de forma inovadora.

Novos serviços e produtos: concepção, reposicionamento, lançamento e entrega de serviços e produtos.

Avaliação de impacto ambiental: avaliação do impacto ambiental de processos produtivos e de prestação de serviços.

Acreditação ou Certificação: preparação da organização para a certificação e acreditação de processos. Inclui consultoria na obtenção da certificação ISSO 14001.

Indicadores para a avaliação (BSC)

  • Entrega do produto / serviço (relacionamento com o cliente)
  • Número de sugestões de melhoria e de inovação implementadas
  • Percentual de vendas gerado por novos produtos
  • Lançamento de novos produtos X lançamento de novos produtos dos concorrentes
  • Recuperação do investimento e lucratividade de novos produtos e serviços
  • Duração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos
  • Capacidade técnica dos processos de produção
  • Medidas de tempo do processo
  • Medidas de qualidade do processo (defeitos, desperdício, perdas, retrabalho, devoluções, tempo de espera, reclamações).
  • Medidas do custo dos processos
  • Garantia, conserto e devoluções
  • Processamento de pagamentos
 

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE E MERCADO 24 de novembro de 2011

Este post dá continuidade ao artigo Aprender a Aprender nas Organizações e deve ser lido depois do post Qualidade Profissional, já publicado.

O conhecimento que os colaboradores possuem, isoladamente considerado, não é garantia de perenidade, produtividade e relevância social das organizações. O trabalho, exercido no melhor nível de competência, precisa estar alinhado à estratégia organizacional e esta deve estar orientada para o cliente e para o mercado. Orientação para o Cliente e Mercado refere-se ao foco ações e projetos de aprendizagem organizacional que visam apoiar o ajuste da estratégia e dinâmica das organizações às necessidades dos seus clientes oferecendo produtos e serviços constantemente ajustados à suas preferências e socialmente relevantes.

 Princípios norteadores
  • Reverter o modelo mental introvertido e tecnicista do pensamento organizacional ainda vigente, como forma de questionamento de todos os modelos mentais acríticos.
  • Orientar e ajustar a estratégia organizacional e as competências individuais e coletivas às demandas e necessidades dos clientes, do mercado e das comunidades de referência.
  • Valorizar o julgamento da qualidade dos produtos e serviços pelos clientes a partir das suas próprias percepções (PNQ).
  • Colocar o conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes como ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização (PNQ).
  • Favorecer um estado de contínua adaptação, renovação e revitalização dos produtos / serviços organizacionais para responder às necessidades sempre renovadas dos clientes.
  • Não considerar o atendimento às necessidades atuais dos clientes como dogma absoluto. Preferir uma abordagem que entende as necessidades dos clientes como produtos culturais, mutáveis e em constante estado de desenvolvimento e configuração.
Alternativas de ações e projetos:
  • Análise de Mercado: elaboração e implementação de projetos de pesquisas, levantamentos e eventos sobre as tendências de mercado, oportunidades de negócios, condições de concorrência, necessidades e satisfação dos clientes.
  • Varejo, Atacado e Logística de Mercado:        intervenção na operação comercial das organizações envolvendo soluções destinadas ao aumento da produtividade em vendas, à excelência no atendimento ao cliente, à supervisão eficaz em vendas, à venda consultiva, à  negociação eficaz,  à gestão do atacado e do varejo, às compras, à  logística e distribuição.
  • Comunicação Integrada de Marketing: projetos e ações em propaganda, promoção de vendas, relações públicas e vendas pessoais. Pode incluir o design de embalagens, vitrinismo, programação visual, fachadas, letreiros e sinalização.
  • Marketing de Relacionamento: planejamento e desenvolvimento de programas de relacionamento e marketing direto. Os programas devem ser apoiados em informações coletadas nos diversos canais de contato com o cliente. Visam aumentar a fidelidade e a lucratividade. Podem ser usadas estratégias de relacionamento e comunicação segmentadas, a administração dos pontos de contato com o cliente final e mensuração precisa dos resultados de cada ação e campanha.
Indicadores para avaliação (BSC / PNQ)
  • A organização possui critérios para segmentar o mercado e agrupar seus clientes, incluindo clientes da concorrência e outros clientes e mercados potenciais (PNQ).
  • A organização identifica, analisa, compreende e monitora as necessidades dos clientes, atuais e potenciais, e ex-clientes e identifica a importância relativa ou valor dessas necessidades para os clientes (PNQ).
  • A organização divulga os seus produtos, as suas marcas e as suas ações de melhoria aos diversos segmentos de mercado e grupos de clientes e avalia o nível de conhecimento dos clientes e a imagem (PNQ).
  • Participação de mercado
  • Retenção de cliente
  • Captação de clientes
  • Satisfação de clientes
  • Lucratividade de clientes.
  • Funcionalidade do produto/serviço, preço e qualidade
  • Imagem / reputaçâo
 

QUALIDADE PROFISSIONAL 16 de novembro de 2011

Este post dá sequência ao artigo Aprender a aprender nas organizações.

Qualidade profissional é o foco de atuação do aprender a aprender organizacional que abrange as ações destinadas a elevar o nível de conhecimento e de competência de parte ou de todos os colaboradores de uma determinada organização. O nível de competência almejado é aquele que corresponde às necessidades de uma aprendizagem permanente e às demandas derivadas da orientação estratégica da organização.

O desenvolvimento da qualidade profissional, assim considerada, requer um trabalho educativo visando que cada pessoa seja capaz de primor e dignidade na realização de seu trabalho e, simultaneamente, de conhecer profundamente um objeto de pensamento, uma disciplina, arte ou técnica. O domínio do fazer e o conhecimento correspondente devem ser permanentemente renovados, atualizados e projetados para o futuro.

Requer também uma atuação sobre o clima organizacional, sobre as relações de trabalho e de busca da melhoria da qualidade de vida no trabalho. O clima organizacional e as condições de trabalho devem incentivar o alinhamento estratégico do negócio, com a busca do desenvolvimento profissional permanente e a manifestação da excelência individual.

 

Princípios norteadores

  • Considerar que a busca do primor e da dignidade na execução de um trabalho é um instrumento e um dos fundamentos do desenvolvimento pessoal.
  • Criar condições para o desenvolvimento de profissionais competentes, autônomos, polivalentes, criativos, solidários e éticos, capazes de aprender continuamente em alinhamento com a estratégica organizacional.
  • Construir sistemas, planos, projetos e processos educativos modulares, abrangentes e flexíveis, aproveitando as experiências e os conhecimentos prévios na constituição de competências requeridas pela perspectiva de desenvolvimento individual e pela estratégia organizacional.
  • Desenhar processos de avaliação que sejam diagnósticos, contínuos, sistemáticos, variados, abrangentes, participativos e focados na análise do desenvolvimento de competências.
  • Promover a identificação e o tratamento, com a participação das pessoas da força de trabalho, dos perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia (PNQ)
  • Promover a avaliação do grau de satisfação das pessoas com relação aos fatores que afetam o bem-estar e a motivação (PNQ).
  •  Incentivar a promoção de um clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas por meio de serviços, benefícios, programas e políticas (PNQ).

 

Alternativas de ações de desenvolvimento organizacional

São muitas as alternativas de desenvolvimento organizacional a partir do foco da qualidade profissional. Relacionando algumas possibilidades:

Mapeamento de Competências: levantamento das competências necessárias para a demanda organizacional atual e para a visão de futuro da organização. O mapeamento deve ser baseado em metodologia que identifique níveis crescentes de competência. Deve apontar estratégias de desenvolvimento específicas para a passagem de um nível para o outro. O mapeamento poderá referir-se à uma competência transversal (domínio de um idioma, por exemplo), à uma função específica (operador de rádio, por exemplo) ou à organização como um todo.

Projetos e Planos de Educação Corporativa: elaboração, execução e avaliação de projetos e planos táticos e estratégicos de educação corporativa. Os projetos e planos devem ser formulados, sempre que possível, a partir do mapeamento e avaliação de competências e das estratégias de desenvolvimento estabelecidas para a passagem entre os níveis de competência.

Desenvolvimento de Competências Transversais: desenvolvimento de programas especialmente desenhados para o desenvolvimento de competências comuns a um conjunto de funções organizacionais, tais como: competências lingüísticas (inglês, francês, italiano, português, chinês e japonês), competências de comunicação, competências de trabalho em equipe e de liderança, competências básicas de tecnologia da informação e de estilo e imagem pessoal.

Gestão e Tecnologia de Educação Corporativa: implementação e gestão de unidades de educação corporativa e no desenvolvimento de soluções tecnologicamente avançadas de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências, através do aprender fazendo, de plataformas multimídias e da utilização de ferramentas do e-learning. Inclui a capacitação de gestores, analistas, coordenadores e multiplicadores dessas unidades de educação corporativa.

Gestão de Pessoas por Competências: desenho e implementação de soluções para a gestão de pessoas baseadas no mapeamento de competências e ajustadas à estratégia organizacional. As soluções podem abranger as funções de obtenção (recrutamento e seleção), de
retenção (reconhecimento, remuneração, benefícios, cargos e salários) e de movimentação de pessoas (plano de carreira, avaliação de desempenho, recolocação), além da função de desenvolvimento de pessoas prevista nos itens anteriores.

Clima Organizacional / Qualidade de Vida: realização de pesquisas e desenho de ações sobre o clima organizacional, sobre a qualidade de vida e sobre a saúde, higiene e segurança no trabalho que favoreçam o desenvolvimento e a manifestação da qualidade pessoal e profissional da força de trabalho.

Avaliação e Certificação de Competências: identificação do nível de competência de parte ou de todos os colaboradores da organização. As competências da força de trabalho podem ser avaliadas e certificadas a partir do mapeamento de competências ou de normas ocupacionais.

 

Indicadores para a para a avaliação (BSC)

Os indicadores listados a seguir e os apresentados nos demais focos de prestação de serviços têm por função facilitar e servir de referência para a avaliação dos processos de desenvolvimento organizacional. Eles são especialmente úteis quando existem dados que possibilitem a comparação entre organizações ou com experiências anteriores com ações similares de desenvolvimento organizacional. Os conjuntos de indicadores foram extraídos predominantemente de duas referências básicas: o Balanced Escorecard (BSC)[1] e o Prêmio Nacional de Qualidade[2]. Neste primeiro foco, foram utilizados exclusivamente critérios derivados do BSC (Aprendizado e Crescimento).

  • Satisfação dos colaboradores
  • Retenção de colaboradores
  • Produtividade dos colaboradores (faturamento / número de colaboradores)
  •  Índice de cobertura de funções estratégicas (lacuna entre as competências atuais e necessidades futuras)
  • Medidas de alinhamento individual e organizacional.
  • Prontidão do capital humano
  • Índice de certificação da força de trabalho.
  •  Investimento em educação corporativa
  • Índice de satisfação dos participantes em programas de educação corporativa.

[1] Kaplan, Robert S. e Norton, David P., A Estratégia em Ação – Balanced Escorecard, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999.
[2] Ver em http://www.fpnq.org.br/_sobre_on.jpg, Critérios de Excelência.
 

Aprender a aprender nas organizações 10 de novembro de 2011

Entendemos que o conhecimento e a competência são resultantes de processos educativos radicalmente distintos dos constituídos pela simples transmissão, recepção, registro e acumulação de dados ou informações. Conhecer ou ser competente decorre de uma relação viva, significativa e apaixonada do sujeito com o objeto de estudo, a disciplina, a arte ou técnica.

Ninguém ensina ninguém. Aprendemos todos em sociedade, envolvidos na busca da satisfação de desejos e da superação das necessidades, dos desafios e problemas que tornam plena de sentido, viva e intensa a nossa relação com um campo de conhecimento ou uma área de competência. Se aprender é envolver-se com ações de transformação em busca do desejável ou do necessário, aprender a aprender consiste em aprimorar as formas de vivenciar e atuar nesses processos de transformação.

Facilitar o aprender tanto das pessoas quanto das organizações requer o desenho de metodologias de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências apropriadas. Elas devem ser baseadas na troca e no diálogo, em que a ação, a resolução de problemas e os projetos desenvolvidos em situações reais são os modos essenciais de aprender.

Da mesma forma, na direção da aprendizagem do aprender, tanto o modo individual quanto o coletivo de agir, de resolver problemas e de desenvolver projetos precisam ser constantemente objetos de reflexão, submetidos à crítica e aprimorados sistematicamente.

O trabalho com as organizações exige, no entanto, uma adequação na forma de estimular o aprender a aprender que dá uma especificidade à metodologia de desenvolvimento organizacional, quando comparada à de desenvolvimento pessoal. As organizações têm fins, modos e meios de fazer que transcendem e muitas vezes conflitam com os desejos e necessidades dos indivíduos que as constituem.

Se para aprender é fundamental o envolvimento do sujeito que aprende, a questão metodológica central na perspectiva do desenvolvimento organizacional é, então, aproximar, articular e integrar dinamicamente as aspirações e necessidades individuais com as coletivas. Essa é uma proposta de conjunção de orientações potencialmente opostas que exige uma postura criativa (Jung).

A visão de construção e funcionamento de “organizações de aprendizagem” e de “comunidades de aprendizagem” é um tipo de abordagem criativa. Nela, as pessoas e os grupos expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam; surgem novos, elevados e dialéticos padrões de raciocínio; a aspiração coletiva é libertada e as pessoas aprendem continuamente a aprender individualmente e em grupo (Senge).

Essa construção pode ser feita em cinco amplos e complexos níveis de atuação: a qualificação profissional e as condições de trabalho; a orientação mercadológica; os processos de trabalho; a visão e a orientação estratégica; e, por fim, a inserção comunitária. Esses
níveis dão origem a cinco correspondentes focos de atuação: Qualidade Profissional, Orientação para o Cliente e Mercado, Excelência na Produção e na Prestação de Serviços, Organização de Aprendizagem e Comunidade de Aprendizagem.

Em textos posteriores, vamos tratar de cada um desses cinco focos de atuação.

 

Tempos modernos 10 de julho de 2009

 

Este é o segundo post de uma série denominada Educação em Vídeo. A série apresenta vídeos que podem ser usados em situações de aprendizagem na empresa ou na escola.  A forma de utilizar o vídeo e, sempre que possível, exemplos dessa utilização são incluídos na série.

 

O vídeo que postamos hoje contém as cenas iniciais do Filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin.

 

 

 

 

A seqüência inicial do filme Tempos Modernos é a mais interessante para uso em uma discussão sobre organização do trabalho, especialmente sobre a organização clássica do trabalho. Os cenários da primeira sequência do filme fazem parte de um tipo de fábrica cujas características básicas, hoje comuns, são ampliadas e exageradas para obtenção de efeito tragicômico.

 

Nas primeiras cenas, numa sala isolada, o presidente (o gerente), por meio de um sistema de som e vídeo, tem controle total de todas as dependências da fábrica. Pelo sistema aciona outro personagem, um técnico, operando um servomecanismo que controla automaticamente a fábrica e regula a velocidade de uma esteira, onde operários, entre eles Carlitos, executam um conjunto de gestos operatórios.

 

Os gestos são extremamente simples e repetitivos. A esteira que passa em frente aos operários define a ação necessária de cada um e sua velocidade regula o ritmo dos movimentos. Em torno dos operários, supervisores controlam o ritmo e a adequação das tarefas. Eliminam as circunstâncias externas que possam atrapalhar o trabalho. Cuidam das “relações humanas” no trabalho (cena do supervisor, interferindo na briga de Carlitos com seu companheiro de bancada). Substituem, eventualmente, um operador… O dedo indicador, apontando em direção ao operador ou à tarefa, sinalizando uma ordem ou uma ameaça, é o gesto reiterado do supervisor.

 

Carlitos sintetiza a figura do operador. Aperta, incessantemente, parafusos que passam em velocidade na esteira. Em certo momento é substituído pelo supervisor. Não consegue controlar as mãos e os braços que continuam, fora do contexto e como seres da máquina, os movimentos anteriores. Anda pela fábrica e “bate o ponto” diante de uma porta. Entra no banheiro. A música de fundo sugere liberdade e descontração. Acende um cigarro. A expressão revela alívio, alegria e prazer, que sucedem a saída de uma situação muito desagradável. A figura do presidente aparece em uma tela na parede. Ordena a volta ao trabalho. Carlitos sai, “bate o ponto” e volta à bancada. O retorno ao trabalho é reticente. Lixa as unhas, assume o papel de supervisor e, finalmente, não tendo alternativa, volta a apertar parafusos.

 

Em outra cena, o presidente recebe um grupo de vendedores que empurram uma estranha máquina. Um deles liga um toca-fitas e uma voz gravada diz:

Bom dia, amigo. Esta gravação foi feita pela Sales Talk Transcription Company. Quem vos fala é o vendedor mecânico. Temos o prazer de lhe apresentar o Sr. J. Willi e o Sr. Bellows, inventor da Máquina Alimentadora Bellows, um aparelho prático para alimentar seus homens enquanto eles trabalham. Por que parar para o almoço? Esteja na frente da concorrência! A Máquina Alimentadora Bellows elimina a hora do almoço, aumenta a produção e reduz o tempo ocioso. Agora vamos demonstrar a capacidade desta máquina maravilhosa. O belo corpo aerodinâmico… o desempenho suave e silencioso… o econômico motor elétrico… Esta é nossa sopeira automatizada. É completa, evita perda de tempo soprando-se a sopa para esfriar. A temperatura da sopa é mantida estável sem gasto de energia. No outro prato, temos o garfo empurrador de comida automático. Note a dupla ação. Esta é a base giratória sincronizada para espigas de milho, com funcionamento em duas velocidades: põe o milho direto em sua língua! Este é o guardanapo esterilizado por hidrocompressão que evita manchas nos uniformes. Estes são apenas alguns recursos da Máquina Alimentadora Bellows. Vamos demonstrá-la em um de seus funcionários, porque ações falam mais do que palavras. Lembre-se: se deseja ficar na frente da concorrência, não ignore a importância da Máquina Alimentadora Bellows.

Hora do almoço. O presidente e o grupo de vendedores dirigem-se para a linha de montagem. Carlitos ainda não almoçou e é escolhido para experimentar a máquina. A máquina apresenta defeitos e os efeitos recaem sobre Carlitos. É uma das cenas mais hilariantes do cinema. Por fim, o presidente apresenta o seu veredicto: “Não serve. Não é prática”.

Cena de Tempos Modernos

Cena de Tempos Modernos

Nas cenas finais da seqüência, por determinação do presidente, a velocidade da esteira é aumentada, automaticamente, pelo técnico, até chegar ao limite das possibilidades dos operários de acompanhá-la. Carlitos, no afã de acompanhar o ritmo, enlouquece e é engolido pela máquina. A cena pode ser considerada um símbolo do trabalho industrial contemporâneo. Ao ser retirado do meio das engrenagens, passa a querer apertar e a apertar tudo que é ou pareça parafuso: narizes, botões, seios… Liberto pela loucura, volta-se contra homens e equipamentos, sabotando, por fim, o servomecanismo central e interrompendo a produção. É levado para o hospício.

 

Em toda a seqüência da fábrica, não é possível perceber o que ali se produz. Aos olhos modernos, no entanto, isso não impede a compreensão do processo de produção e dos papéis nele envolvidos.

 

Em quinze minutos (tributo à genialidade de Chaplin), o filme retrata com precisão, faz uma crítica ainda atual, projeta desenvolvimentos técnicos (o circuito interno de televisão, o gravador, o controle digital da fábrica automática) e um determinado ambiente produtivo. Prevê, ainda, conseqüências futuras para o trabalho e para a administração de uma forma de organização do trabalho, cujos contornos definitivos tinham acabado de vir à luz.

 

O texto anterior, salvo pequenas modificações, faz parte do livro Ritos de Pasagem, Gerenciando Pessoas para a Qualidade, de José Antonio Küller, Editora Senac, São Paulo, 1987, pg. 45 a 47.

 

Para ver um exemplo de utililização de Tempos Modernos em uma situação de aprendizagem, clique aqui.


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