Um quinto dos adolescentes brasileiros está fora da escola, diz Unicef 30 30UTC novembro 30UTC 2011

O Portal UOL publicou a seguinte notícia:

Em seu primeiro relatório sobre a situação dos adolescentes brasileiros, o Unicef (Fundo das Nações Unidas para a Infância na sigla em inglês) informou nesta quarta-feira (30) que 20% dos jovens entre 15 e 17 anos de idade estão fora da escola, em uma faixa etária que abrange quase todo o ensino médio. Já entre as crianças entre 6 e 14 anos de idade vivem situação bem menos crítica, com menos de 3% sem estudar.

A íntegra da notícia pode ser acessada clicando aqui.

A constatação, que não é nova, e outros dados recentes sobre  a situação da juventude brasileira, tais como:

• Quase metade dos desempregados tem menos de 25 anos.
• 53,1% dos jovens de 15 a 24 anos se encontra fora das salas de aula.
• Mais de quatro milhões não estudam, não trabalham e não procuram trabalho.
• Muitos não estudam por puro desinteresse.
• Apenas 40% dos jovens de baixa renda estudam. Deles, 75% em série não correspondente à faixa etária.
• Apenas 13,6% dos jovens de 18 a 24 anos frequentam a universidade .
• Apenas 10% dos que concluem o ensino médio aprendem o que deveriam aprender .
• 68 milhões de jovens e adultos trabalhadores brasileiros com 15 anos e mais não concluíram o ensino fundamental
• Desses, apenas, 6 milhões (8,8%) estão matriculados em EJA.

O dados mostram a necessidade de uma radical transformação da realidade do atual Ensino Médio brasileiro. Mudanças revolucionárias no currículo do Ensino médio fazem parte dessa necessária transformação. Um trabalho recente da UNESCO: Protótipos Curriculares de Ensino Médio e de Ensino Médio Integrado é uma resposta a essa necessidade urgente. Para acesso a um Resumo Executivo do projeto da UNESCO, clique aqui.

ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE E MERCADO 24 24UTC novembro 24UTC 2011

Este post dá continuidade ao artigo Aprender a Aprender nas Organizações e deve ser lido depois do post Qualidade Profissional, já publicado.

O conhecimento que os colaboradores possuem, isoladamente considerado, não é garantia de perenidade, produtividade e relevância social das organizações. O trabalho, exercido no melhor nível de competência, precisa estar alinhado à estratégia organizacional e esta deve estar orientada para o cliente e para o mercado. Orientação para o Cliente e Mercado refere-se ao foco ações e projetos de aprendizagem organizacional que visam apoiar o ajuste da estratégia e dinâmica das organizações às necessidades dos seus clientes oferecendo produtos e serviços constantemente ajustados à suas preferências e socialmente relevantes.

 Princípios norteadores

• Reverter o modelo mental introvertido e tecnicista do pensamento organizacional ainda vigente, como forma de questionamento de todos os modelos mentais acríticos.
• Orientar e ajustar a estratégia organizacional e as competências individuais e coletivas às demandas e necessidades dos clientes, do mercado e das comunidades de referência.
• Valorizar o julgamento da qualidade dos produtos e serviços pelos clientes a partir das suas próprias percepções (PNQ).
• Colocar o conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes como ponto de partida na busca da excelência do desempenho da organização (PNQ).
• Favorecer um estado de contínua adaptação, renovação e revitalização dos produtos / serviços organizacionais para responder às necessidades sempre renovadas dos clientes.
• Não considerar o atendimento às necessidades atuais dos clientes como dogma absoluto. Preferir uma abordagem que entende as necessidades dos clientes como produtos culturais, mutáveis e em constante estado de desenvolvimento e configuração.

Alternativas de ações e projetos:

• Análise de Mercado: elaboração e implementação de projetos de pesquisas, levantamentos e eventos sobre as tendências de mercado, oportunidades de negócios, condições de concorrência, necessidades e satisfação dos clientes.
• Varejo, Atacado e Logística de Mercado:        intervenção na operação comercial das organizações envolvendo soluções destinadas ao aumento da produtividade em vendas, à excelência no atendimento ao cliente, à supervisão eficaz em vendas, à venda consultiva, à  negociação eficaz,  à gestão do atacado e do varejo, às compras, à  logística e distribuição.
• Comunicação Integrada de Marketing: projetos e ações em propaganda, promoção de vendas, relações públicas e vendas pessoais. Pode incluir o design de embalagens, vitrinismo, programação visual, fachadas, letreiros e sinalização.
• Marketing de Relacionamento: planejamento e desenvolvimento de programas de relacionamento e marketing direto. Os programas devem ser apoiados em informações coletadas nos diversos canais de contato com o cliente. Visam aumentar a fidelidade e a lucratividade. Podem ser usadas estratégias de relacionamento e comunicação segmentadas, a administração dos pontos de contato com o cliente final e mensuração precisa dos resultados de cada ação e campanha.

Indicadores para avaliação (BSC / PNQ)

• A organização possui critérios para segmentar o mercado e agrupar seus clientes, incluindo clientes da concorrência e outros clientes e mercados potenciais (PNQ).
• A organização identifica, analisa, compreende e monitora as necessidades dos clientes, atuais e potenciais, e ex-clientes e identifica a importância relativa ou valor dessas necessidades para os clientes (PNQ).
• A organização divulga os seus produtos, as suas marcas e as suas ações de melhoria aos diversos segmentos de mercado e grupos de clientes e avalia o nível de conhecimento dos clientes e a imagem (PNQ).
• Participação de mercado
• Retenção de cliente
• Captação de clientes
• Satisfação de clientes
• Lucratividade de clientes.
• Funcionalidade do produto/serviço, preço e qualidade
• Imagem / reputaçâo

QUALIDADE PROFISSIONAL 16 16UTC novembro 16UTC 2011

Este post dá sequência ao artigo Aprender a aprender nas organizações.

Qualidade profissional é o foco de atuação do aprender a aprender organizacional que abrange as ações destinadas a elevar o nível de conhecimento e de competência de parte ou de todos os colaboradores de uma determinada organização. O nível de competência almejado é aquele que corresponde às necessidades de uma aprendizagem permanente e às demandas derivadas da orientação estratégica da organização.

O desenvolvimento da qualidade profissional, assim considerada, requer um trabalho educativo visando que cada pessoa seja capaz de primor e dignidade na realização de seu trabalho e, simultaneamente, de conhecer profundamente um objeto de pensamento, uma disciplina, arte ou técnica. O domínio do fazer e o conhecimento correspondente devem ser permanentemente renovados, atualizados e projetados para o futuro.

Requer também uma atuação sobre o clima organizacional, sobre as relações de trabalho e de busca da melhoria da qualidade de vida no trabalho. O clima organizacional e as condições de trabalho devem incentivar o alinhamento estratégico do negócio, com a busca do desenvolvimento profissional permanente e a manifestação da excelência individual.

 

Princípios norteadores

• Considerar que a busca do primor e da dignidade na execução de um trabalho é um instrumento e um dos fundamentos do desenvolvimento pessoal.
• Criar condições para o desenvolvimento de profissionais competentes, autônomos, polivalentes, criativos, solidários e éticos, capazes de aprender continuamente em alinhamento com a estratégica organizacional.
• Construir sistemas, planos, projetos e processos educativos modulares, abrangentes e flexíveis, aproveitando as experiências e os conhecimentos prévios na constituição de competências requeridas pela perspectiva de desenvolvimento individual e pela estratégia organizacional.
• Desenhar processos de avaliação que sejam diagnósticos, contínuos, sistemáticos, variados, abrangentes, participativos e focados na análise do desenvolvimento de competências.
• Promover a identificação e o tratamento, com a participação das pessoas da força de trabalho, dos perigos e riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia (PNQ)
• Promover a avaliação do grau de satisfação das pessoas com relação aos fatores que afetam o bem-estar e a motivação (PNQ).
•  Incentivar a promoção de um clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas por meio de serviços, benefícios, programas e políticas (PNQ).

 

Alternativas de ações de desenvolvimento organizacional

São muitas as alternativas de desenvolvimento organizacional a partir do foco da qualidade profissional. Relacionando algumas possibilidades:

Mapeamento de Competências: levantamento das competências necessárias para a demanda organizacional atual e para a visão de futuro da organização. O mapeamento deve ser baseado em metodologia que identifique níveis crescentes de competência. Deve apontar estratégias de desenvolvimento específicas para a passagem de um nível para o outro. O mapeamento poderá referir-se à uma competência transversal (domínio de um idioma, por exemplo), à uma função específica (operador de rádio, por exemplo) ou à organização como um todo.

Projetos e Planos de Educação Corporativa: elaboração, execução e avaliação de projetos e planos táticos e estratégicos de educação corporativa. Os projetos e planos devem ser formulados, sempre que possível, a partir do mapeamento e avaliação de competências e das estratégias de desenvolvimento estabelecidas para a passagem entre os níveis de competência.

Desenvolvimento de Competências Transversais: desenvolvimento de programas especialmente desenhados para o desenvolvimento de competências comuns a um conjunto de funções organizacionais, tais como: competências lingüísticas (inglês, francês, italiano, português, chinês e japonês), competências de comunicação, competências de trabalho em equipe e de liderança, competências básicas de tecnologia da informação e de estilo e imagem pessoal.

Gestão e Tecnologia de Educação Corporativa: implementação e gestão de unidades de educação corporativa e no desenvolvimento de soluções tecnologicamente avançadas de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências, através do aprender fazendo, de plataformas multimídias e da utilização de ferramentas do e-learning. Inclui a capacitação de gestores, analistas, coordenadores e multiplicadores dessas unidades de educação corporativa.

Gestão de Pessoas por Competências: desenho e implementação de soluções para a gestão de pessoas baseadas no mapeamento de competências e ajustadas à estratégia organizacional. As soluções podem abranger as funções de obtenção (recrutamento e seleção), de
retenção (reconhecimento, remuneração, benefícios, cargos e salários) e de movimentação de pessoas (plano de carreira, avaliação de desempenho, recolocação), além da função de desenvolvimento de pessoas prevista nos itens anteriores.

Clima Organizacional / Qualidade de Vida: realização de pesquisas e desenho de ações sobre o clima organizacional, sobre a qualidade de vida e sobre a saúde, higiene e segurança no trabalho que favoreçam o desenvolvimento e a manifestação da qualidade pessoal e profissional da força de trabalho.

Avaliação e Certificação de Competências: identificação do nível de competência de parte ou de todos os colaboradores da organização. As competências da força de trabalho podem ser avaliadas e certificadas a partir do mapeamento de competências ou de normas ocupacionais.

 

Indicadores para a para a avaliação (BSC)

Os indicadores listados a seguir e os apresentados nos demais focos de prestação de serviços têm por função facilitar e servir de referência para a avaliação dos processos de desenvolvimento organizacional. Eles são especialmente úteis quando existem dados que possibilitem a comparação entre organizações ou com experiências anteriores com ações similares de desenvolvimento organizacional. Os conjuntos de indicadores foram extraídos predominantemente de duas referências básicas: o Balanced Escorecard (BSC)[1] e o Prêmio Nacional de Qualidade[2]. Neste primeiro foco, foram utilizados exclusivamente critérios derivados do BSC (Aprendizado e Crescimento).

• Satisfação dos colaboradores
• Retenção de colaboradores
• Produtividade dos colaboradores (faturamento / número de colaboradores)
•  Índice de cobertura de funções estratégicas (lacuna entre as competências atuais e necessidades futuras)
• Medidas de alinhamento individual e organizacional.
• Prontidão do capital humano
• Índice de certificação da força de trabalho.
•  Investimento em educação corporativa
• Índice de satisfação dos participantes em programas de educação corporativa.

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[1] Kaplan, Robert S. e Norton, David P., A Estratégia em Ação – Balanced Escorecard, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999.

[2] Ver em http://www.fpnq.org.br/_sobre_on.jpg, Critérios de Excelência.

Aprender a aprender nas organizações 10 10UTC novembro 10UTC 2011

Entendemos que o conhecimento e a competência são resultantes de processos educativos radicalmente distintos dos constituídos pela simples transmissão, recepção, registro e acumulação de dados ou informações. Conhecer ou ser competente decorre de uma relação viva, significativa e apaixonada do sujeito com o objeto de estudo, a disciplina, a arte ou técnica.

Ninguém ensina ninguém. Aprendemos todos em sociedade, envolvidos na busca da satisfação de desejos e da superação das necessidades, dos desafios e problemas que tornam plena de sentido, viva e intensa a nossa relação com um campo de conhecimento ou uma área de competência. Se aprender é envolver-se com ações de transformação em busca do desejável ou do necessário, aprender a aprender consiste em aprimorar as formas de vivenciar e atuar nesses processos de transformação.

Facilitar o aprender tanto das pessoas quanto das organizações requer o desenho de metodologias de construção do conhecimento e desenvolvimento de competências apropriadas. Elas devem ser baseadas na troca e no diálogo, em que a ação, a resolução de problemas e os projetos desenvolvidos em situações reais são os modos essenciais de aprender.

Da mesma forma, na direção da aprendizagem do aprender, tanto o modo individual quanto o coletivo de agir, de resolver problemas e de desenvolver projetos precisam ser constantemente objetos de reflexão, submetidos à crítica e aprimorados sistematicamente.

O trabalho com as organizações exige, no entanto, uma adequação na forma de estimular o aprender a aprender que dá uma especificidade à metodologia de desenvolvimento organizacional, quando comparada à de desenvolvimento pessoal. As organizações têm fins, modos e meios de fazer que transcendem e muitas vezes conflitam com os desejos e necessidades dos indivíduos que as constituem.

Se para aprender é fundamental o envolvimento do sujeito que aprende, a questão metodológica central na perspectiva do desenvolvimento organizacional é, então, aproximar, articular e integrar dinamicamente as aspirações e necessidades individuais com as coletivas. Essa é uma proposta de conjunção de orientações potencialmente opostas que exige uma postura criativa (Jung).

A visão de construção e funcionamento de “organizações de aprendizagem” e de “comunidades de aprendizagem” é um tipo de abordagem criativa. Nela, as pessoas e os grupos expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam; surgem novos, elevados e dialéticos padrões de raciocínio; a aspiração coletiva é libertada e as pessoas aprendem continuamente a aprender individualmente e em grupo (Senge).

Essa construção pode ser feita em cinco amplos e complexos níveis de atuação: a qualificação profissional e as condições de trabalho; a orientação mercadológica; os processos de trabalho; a visão e a orientação estratégica; e, por fim, a inserção comunitária. Esses
níveis dão origem a cinco correspondentes focos de atuação: Qualidade Profissional, Orientação para o Cliente e Mercado, Excelência na Produção e na Prestação de Serviços, Organização de Aprendizagem e Comunidade de Aprendizagem.

Em textos posteriores, vamos tratar de cada um desses cinco focos de atuação.

Agregando valor 8 08UTC novembro 08UTC 2011

Como sabem os que acompanham este blog, o Programa Jovem Aprendiz Rural foi criado pela Germinal Consultoria para o SENAR de São Paulo. O currículo do Programa é composto por oficinas articuladas por projetos. O principal projeto, que é  articulador de todo o currículo é o “Tornar uma área produtiva de forma sustentável”. O projeto está dividido em cinco partes: planejar a produção agropecuária, plantar culturas diversas e preparar as instalações para a criação de animais, manejar a área de cultivo e a criação de animais, manejo integrado e colheita e, por fim, agregar valor e comercializar produtos.

Os leitores também sabem que, na Oficina de Informática, os alunos são incentivados a criar  um blog como forma de inclusão digital, prática de registro das atividades e de escrita e meio de divulgação de suas atividades.

É através de fotos publicadas em um desses blogs, o da turma de 2011 do Jovem Aprendiz Rural de Lençóis Paulista (SP), que ficamos sabendo dos resultados dessa parte do projeto, em Lençóis. As fotos já incluídas e as que se seguem permitem constatar como essa parte do projeto foi bem desenvolvida pela turma de 2011.

Parabéns aos jovens aprendizes de Lençóis Paulista!

Abertas as inscrições para o ‘Jovem Aprendiz Rural’ 4 04UTC novembro 04UTC 2011

O Jornal Cruzeiro do Sul de Itapetininga (São Paulo) publicou a seguinte notícia sobre o Jovem Aprendiz Rural, programa desenvolvido pela Germinal Consultoria para o SENAR/SP:

Jovens com idades entre 15 e menos de 18 anos já podem se inscrever para o programa ‘Jovem Aprendiz Rural 2012′, que começará em março do ano que vem em Itapetininga. As inscrições vão até dezembro. Ao todo, são 35 vagas e será dada preferência aos interessados que residam nos bairros Jardim Monte Santo e Chapada Grande. No Estado de São Paulo, mais de 70 cidades realizam o Programa Jovem Aprendiz Rural. Em Itapetininga, a ação socioprofissional é promovida por meio de uma parceria entre o Senar (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural), Sindicato Rural de Itapetininga e a Associação Anália Franco.

O curso tem duração de 600 horas/aula, divididas em 150 dias. O objetivo do programa é oferecer educação profissional ao jovem aprendiz, capacitando-o ao mercado de trabalho rural. No conteúdo programático, constam os seguintes tópicos: projeto de ação comunitária, oficinas de ética e cidadania, promoção à saúde, comunicação oral e escrita, projeto profissional, atendimento ao cliente, trabalho em equipe, tecnologia da informação, projeto articulador de tornar sustentável uma área produtiva, empreendimento agrícola e estudos de gestão de recursos humanos, entre outros.

Reflorestamento é tema de aula prática 2 02UTC novembro 02UTC 2011

O Portal BIOcana, de Catanduva (SP), publicou a seguinte notícia sobre o Jovem Aprendiz Rural, programa desenvolvido pela Germinal Consultoria para o SENAR de São Paulo.

 

Atividade envolveu estudantes da região que integram o Projeto Jovem Aprendiz Rural  

A preservação e recuperação dos recursos naturais foram temas de uma aula prática em uma das oficinas do projeto Jovem Aprendiz Rural. Os 55 alunos do projeto puderam comprovar no campo o que é transmitido pelos professores na sala de aula. Os estudantes saíram de Pindorama e foram até o município de Santa Adélia conhecer a nascente do rio São Domingos, que fica em uma das propriedades da usina Colombo. A empresa já desenvolve um amplo trabalhado de preservação da nascente deste importante recurso hídrico. Lá, os participantes fizeram o plantio de cerca de duzentas mudas próprias para o reflorestamento.

A iniciativa fez parte da disciplina “Recuperação de Áreas Degradadas”, ministrada durante o curso. Para uma das instrutoras, ações como esta trazem sempre resultados positivos. “Em campo, os jovens puderam saber qual é o espaçamento ideal entre as árvores, quais espécies devem ser plantadas e o tempo que elas levam para crescer. Além disso, eles conheceram um belo projeto de conservação ecológica, o que vai ajudar em outras disciplinas que tratam da responsabilidade ambiental das empresas”, afirmou Cláudia Mugayar

Para ler a notícia na íntegra, clique aqui.